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インターンシップのメーカー

個人の生命力と自由な想像力を引き出す縄文時代の精神をよみがえらせたい。Ｊはそんな願いから生まれたのです。
エグゼクティブサーチの世界私たちの仕事は、まず依頼者である企業側(クライアント)、それから依頼を受けて人材を探す私たちヘッドハンター、そしてターゲットとなる人材(候補者) 』。この三者によって成り立っています。
依頼者は企業側ですから、料金も企業から受け取り、候補者側からはいただきません。候補者はだいたい次の三つに分類されます。
1我々ヘッドハンテイング会社が独自の調査で選んだ候補者2他薦の候補者(紹介者が「こういう優秀な人がいるよ」と推薦する候補者)3自薦の候補者(自分から「どこかいいところがあったら紹介してください」と立候補してくる候補者)ただ、自薦の候補者は一般的に求職者であるため、エグゼクティブサーチで求められるレベルに達していないこともあり、私たちがコンタクトするのは、ー、2の候補者が中心になります。縄文流ヘッドハンテインク仕事の流れは次のようになります。
企業のトップ(社長)から依頼を受ける。依頼者とか欲しい人材についてディスカッションをしてイメージを固める。
イメージに合うと判断される人に順次会いながら、さらに人材を発掘する。五、六人に絞ったところで依頼者に提案、報告する。
優先順位の上位者から転職・入社意向を打診する。とくにヘッドハンターの力量が問われるのは、優秀な候補者をどうやって探すかです。
今いる会社でエースとして目されている人材、重要なポストにはついていなくても、他に移れば花を咲かせる人材、現在の会社の企業風土のために実力が発揮できずにいる人材、それを見つけ出すのがヘッドハンターの力です。サーチの対象になるのは三角形の斜線部。

年齢で言えば三〇代後半から四〇代、五〇代前半くらいまでの方が多いでしょう。最近では社外取締役をお探しする案件もあり、その場合はもう少し上の年代ということになります。
ビジネス社会では新人として入社してからの五年や一〇年ではその人の力はなかなかわかりません。世の中に通用する能力を発揮するようになるのは三〇歳過ぎなので、どうしてもそれを過ぎた人たちが対象になります。
どんな業界でも、三五歳を過ぎるころになると、「仕事ができる・できない」という評価が固まってくるもので、私たちのほうでは、いろいろなネットワークからできる人の話が入ってくるような、そういうアンテナの張り方をしているわけです。私たちが声をかけるのは結果的に一流企業に勤めている方が多いのですが、年収一五〇〇万とか一〇〇〇万でいくら肩書きが立派でも、それだけで候補者としてコンタクトする対象となるわけではありません。
ほかのところに移つてなお、力を発揮できる人かどうかを判断しなければならないのです。もちろん、ただ見つけるだけではだめで、その候補者をハントする、つまり口説けなければなりません。
ここでハンター自身のビジネスマンとしての、キャリア、人間の器がものをき口うわけです。ですから、世界的レベルのヘッドハンターのキャリアを見ると、かつて実際に会社を経営していた人や、経営する能力のある人で構成されています。
こういうところが、人材銀行や斡旋業とは全く違っているところかもしれません。導入コンサルテーションは必ず代表者と縄文流ヘッドハンテイング案件は依頼者のニーズによって一件一件違いますから、進め方もそれぞれ違いますが、ここではごく一般的な流れをお話しします。
まず私たちのもとに、企業から「これこれのポストにこういう人材が欲しい」という依頼が来るところからコトが始まります。依頼が来ると、会社側と私たちとで打ち合わせをします。

「こういう人材が欲しい」という希望だけでなく、その会社のビジョンや企業理念、経営戦略等についても、できるだけ具体的にお話しいただくのです。また、その産業や市場状況等については、私たちも独自で調べてみます。
これは私たちが依頼者のニーズを正確につかむためですが、同時に、依頼者自身にも自分たちのニーズをきちんと認識していただくための重要なステップです。なぜなら企業側は、依頼していながら、本当にどういう人材が欲しいのか、必要なのか、意外と明確でないケースが多いのです。
「こんな人が欲しい」「こんな人がいたら」という一般論だけで、イメージが明確でないのです。風通しの悪い組織構造で、経営者が各部署の人材のことまで把握していないということもあります。
また、日本の多くの会社ではジョブディスクリプシヨン、つまり誰が何をするか、どこまでが誰の職責かという範囲が明確ではないという事情にもよります。「経理課長が必要だ」くらいならともかく、ヘッドハンテイングは社長の右腕、左腕というポジションの人材を扱います。
ビジネスマンとしての能力は同じでも、人間は特性も性格もそれぞれ違います。 A社長の右腕にはなれでもB社長の右腕にはなれない、という人材もあります。
そこでこちらから質問したり、例を挙げたりして、求める人材のイメージを明確にしていただくのです。このとき私どもでは、必ず経営者、代表取締役と会わせていただくようにしています。
人材の話というので人事部長をよこす経営者がいらっしゃるのですが、それでは結果として、うまくいかないのです。一つには、人事部長の職責として、日本では従来どうしても社内の調和・協調という面に重きが置かれてしまうので、勢い異分子は排除する方向に向かいやすいからです。
企業が伸びるには、採用にも開放的な視点が必要です。そういう意味では経営者の方には、縄文流ヘッドハンテイングッドハンターを杜外人事部長かn社外人事担当役員と思っていただいたほうがいいくらいなのです。

もう一つの大きな理由は、どんな領域であっても、自分より器の大きな人間を動かすのは難しいということです。とくに候補者にとっては人生を賭けた選択ですから、私たちも私たち以上の器の候補者は口説ききれません。
最終的には依頼主の会社の社長とヘッドハンター、二人の器を合計した以上の人は口説けない。ですから私たちは経営者の方には「人事部長が一次面接をするやり方ですと、人事部長以上の人は採れませんよ」とお話ししています。
まず私たちに経営者の方の熱意が伝わり、その熱意と器の大きさで私たちが動かされて候補者を探し、熱意をもって交渉することによって、目的を達成することができるわけです。どんなに候補者が優秀でも、経営者はなかなか自分の器以上の人は使いこなせないものです。
自分より器の大きな人に力をふるってもらってこそ、本当に優れた経営者と吾一のかもしれませんが、いずれにせよ私たちは依頼主の器と候補者の器のバランスも見て、必要なアドバイスをさせていただくのです。ヘッドハンターの報酬は、弁護士や公認会計士と同じ、一つの契約、一件いくらの報酬です。
先に述べたように、報酬は依頼者である企業側からいただきます。自薦の候補者であっても同様です。
ヘッドハンターにいろいろな企業を紹介してもらっても、それにかかる費用は企業側で持ちますから、自分を売り込みたい人にはまったくコストがかからないわけです。そういう意味でも、なるべく一流のヘッドハンターとつき合うべきでしょう。

たいていはまず、一回のリテナーフィー、依頼料を、九〇〇万円から一〇〇〇万円ほど、５回ほどに分けて納めていただきます。

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